Goede beoordeling
Ontevreden medewerker
Een medewerker die uitstekend presteert, daar hoef je je als leidinggevende toch geen zorgen over te maken? Misschien juist wel. Want goede prestaties vertellen niet het hele verhaal. Wat je niet ziet, kan uiteindelijk veel belangrijker zijn dan wat je beoordeelt.
Stel je voor. Je zit tegenover een medewerker die al jaren goed functioneert. Betrouwbaar, betrokken, altijd bereid om een stap extra te zetten. Klanten zijn tevreden, collega's werken graag met hem samen en zijn doelstellingen worden ieder jaar gehaald.
Het beoordelingsgesprek verloopt dan ook voorspoedig. Je spreekt je waardering uit, bespreekt een paar ontwikkelpunten en sluit af met een mooie beoordeling. Een 8. Dik verdiend.
De medewerker bedankt je, schudt je hand en gaat weer aan het werk. Een prima gesprek, zou je denken.
Wat je niet weet, is dat diezelfde medewerker al maanden met steeds minder energie thuiskomt. Dat hij zich ergert aan onnodige procedures, nauwelijks invloed ervaart op zijn planning en regelmatig werk van anderen opvangt. Hij doet zijn werk nog steeds goed, maar de voldoening is langzaam verdwenen.
Hij heeft een 8 gekregen voor zijn functioneren. Maar als je hem zou vragen hoe hij zijn werk ervaart, geeft hij misschien een 4.
En daar heb je het tijdens het beoordelingsgesprek niet over gehad.
We zijn gewend om medewerkers te beoordelen op wat ze doen en wat ze bereiken. Logisch, want organisaties hebben resultaten nodig. Afspraken moeten worden nagekomen, klanten geholpen en doelstellingen gerealiseerd.
Maar prestaties vertellen niet automatisch hoe het met iemand gaat.
Sommige medewerkers blijven uitstekend functioneren, juist omdat ze een groot verantwoordelijkheidsgevoel hebben. Ze willen collega's niet teleurstellen, voelen zich betrokken bij klanten of vinden dat ze hun werk gewoon goed moeten doen.
Dat is een prachtige eigenschap. Totdat die betrokkenheid ervoor zorgt dat iemand structureel over zijn eigen grenzen gaat.
Een goede beoordeling zegt iets over wat iemand heeft gepresteerd. Niet noodzakelijk over wat het hem heeft gekost.
Daarom is het verstandig om tijdens een beoordelingsgesprek verder te kijken dan de resultaten. Niet om prestaties minder belangrijk te maken, maar om beter te begrijpen hoe ze tot stand zijn gekomen.
Als het over tevreden medewerkers gaat, denken we al snel aan werkplezier. Een fijne sfeer, leuke collega's en met plezier naar je werk gaan.
Allemaal waardevol. Maar het vertelt nog lang niet het hele verhaal.
Een medewerker kan het uitstekend vinden met zijn collega's en toch iedere dag gefrustreerd raken door onduidelijke afspraken. Iemand kan plezier hebben in zijn vak, maar nauwelijks ruimte ervaren om het op zijn eigen manier uit te voeren. En een medewerker kan trots zijn op zijn resultaten, terwijl de voortdurende werkdruk steeds meer energie kost.
Daarom spreken we bij Dé Werkbeleving liever over werkbeleving.
Werkbeleving gaat over hoe mensen hun werk daadwerkelijk ervaren. Over de ruimte om zelf beslissingen te nemen, de waardering die ze ontvangen, de duidelijkheid van verwachtingen en de kwaliteit van de samenwerking. Maar ook over de mogelijkheden om talenten te benutten, jezelf te ontwikkelen en betekenis te ervaren in wat je doet.
Dat zijn geen vrijblijvende extraatjes. Het zijn omstandigheden die mede bepalen of mensen goed kunnen functioneren, betrokken blijven en hun werk op een gezonde manier kunnen volhouden.
Een goede werkbeleving betekent overigens niet dat iedere werkdag leuk moet zijn. Uitdagingen, lastige klanten en drukke periodes horen nu eenmaal bij het werk.
De vraag is vooral of medewerkers voldoende mogelijkheden, ondersteuning en energie ervaren om daarmee om te gaan.
Tijdens beoordelingsgesprekken stellen we doorgaans vragen als: Heb je je doelstellingen gehaald? Wat ging goed? Wat kan beter? Waar wil je jezelf in ontwikkelen?
Prima vragen. Maar ze richten zich bijna allemaal op de medewerker.
Terwijl prestaties nooit uitsluitend het resultaat zijn van individuele inzet.
Een medewerker die voortdurend wordt onderbroken, heeft meer moeite om geconcentreerd te werken. Iemand die voor iedere beslissing toestemming moet vragen, krijgt weinig ruimte om initiatief te tonen. En wie structureel onvoldoende mensen of middelen heeft, kan ondanks grote inzet moeite hebben om doelstellingen te halen.
Daarom verdient ook de organisatie een plek aan de gesprekstafel.
Niet om verantwoordelijkheden af te schuiven of tegenvallende prestaties goed te praten. Wel om te ontdekken welke omstandigheden goede prestaties mogelijk maken en welke ze juist belemmeren.
Want als je medewerkers beoordeelt op hun bijdrage aan de organisatie, is het minstens zo waardevol om te onderzoeken wat de organisatie bijdraagt aan hun functioneren.
Dat vraagt niet om een ingewikkeld beoordelingssysteem. Het begint met oprechte belangstelling en de bereidheid om ook kritisch naar je eigen rol als leidinggevende te kijken.
Je hoeft het jaarlijkse beoordelingsgesprek niet volledig opnieuw uit te vinden om meer inzicht te krijgen in de werkbeleving van medewerkers.
Begin bijvoorbeeld met drie eenvoudige vragen.
1. Wat heeft jou het afgelopen jaar geholpen om goed te functioneren, en wat heeft je daarin belemmerd?
Deze vraag maakt zichtbaar welke omstandigheden bijdragen aan prestaties. Misschien blijkt dat iemand veel energie verliest aan dubbel werk, onduidelijke verantwoordelijkheden of een gebrek aan ondersteuning.
2. Welke werkzaamheden geven jou energie en welke kosten je juist veel energie?
Goed zijn in iets betekent niet automatisch dat je er voldoening uit haalt. Door dit verschil bespreekbaar te maken, ontdek je mogelijkheden om talenten beter te benutten en werkzaamheden slimmer te organiseren.
3. Wat kan ik als leidinggevende anders doen zodat jij je werk beter kunt uitvoeren?
Misschien wel de belangrijkste vraag. Je laat ermee zien dat goed functioneren een gezamenlijke verantwoordelijkheid is. Bovendien krijg je feedback die je anders mogelijk nooit zou ontvangen.
Het succes van deze vragen zit niet alleen in het stellen ervan. Het zit vooral in wat je vervolgens met de antwoorden doet.
Want medewerkers die hun ervaringen delen en vervolgens merken dat er niets verandert, zullen een volgende keer minder snel open zijn.
Een beoordelingsgesprek hoeft geen eenzijdig oordeel te zijn. Het kan juist een waardevol moment worden waarop leidinggevende en medewerker samen onderzoeken wat goed gaat, wat beter kan en wat daarvoor nodig is.
Daarbij blijft ruimte voor een eerlijke beoordeling. Medewerkers mogen weten wat er van hen wordt verwacht en hoe hun functioneren wordt gewaardeerd.
Maar voeg daar iets aan toe: de vraag hoe het werk wordt ervaren.
Dat levert informatie op die je niet altijd terugvindt in productiecijfers, klanttevredenheid of individuele doelstellingen.
Misschien ontdek je dat een gewaardeerde medewerker al maanden twijfelt of hij wil blijven. Dat iemand veel meer talent heeft dan hij in zijn huidige functie kan inzetten. Of dat een kleine aanpassing in de werkverdeling een grote frustratie kan wegnemen.
Juist zulke inzichten maken het gesprek waardevol. Voor de medewerker én voor de organisatie.
Bovendien hoeft niet alles direct opgelost te worden. Alleen al serieus onderzoeken wat iemand nodig heeft, samen prioriteiten stellen en gemaakte afspraken nakomen, kan verschil maken.
Het risico van uitsluitend sturen op prestaties is dat je vooral ziet wat medewerkers opleveren. Zolang de resultaten goed zijn, lijkt er weinig reden tot zorg.
Maar betrokkenheid, motivatie en energie zijn niet vanzelfsprekend. Ze kunnen veranderen, ook bij medewerkers die jarenlang uitstekend hebben gefunctioneerd.
En wanneer iemand uiteindelijk vertrekt, blijkt soms dat de signalen er al veel langer waren. Niet altijd zichtbaar in de resultaten, maar wel in de manier waarop iemand zijn werk beleefde.
Daarom is aandacht voor werkbeleving geen vervanging van prestatiemanagement. Het maakt het juist completer.
Je ontdekt niet alleen of medewerkers goed functioneren, maar ook wat nodig is om dat in de toekomst te blijven doen.
En dat is misschien wel de belangrijkste opbrengst van een goed beoordelingsgesprek.
Bij Dé Werkbeleving geloven we dat organisaties beter presteren wanneer mensen de ruimte en omstandigheden krijgen om tot hun recht te komen.
Daarom helpen we werkgevers en leidinggevenden om werkbeleving concreet, bespreekbaar en verbeterbaar te maken. Niet alleen wanneer medewerkers vastlopen, maar juist ook wanneer alles ogenschijnlijk goed gaat.
Wil je van het jaarlijkse beoordelingsgesprek een waardevol gesprek maken? Download dan onze gratis gesprekskaart 'Het beoordelingsgesprek dat wél iets oplevert – 10 vragen voor leidinggevenden'.
Tien praktische vragen die helpen om verder te kijken dan prestaties en samen te ontdekken wat het werk beter maakt.
En stel jezelf bij je volgende beoordelingsgesprek eens deze vraag:
Weet ik eigenlijk alleen hoe goed mijn medewerker functioneert, of weet ik ook hoe hij zijn werk beleeft?
Lees de 10 tips voor beoordelingsgesprekken
