De lieve organisatie

De lieve organisatie

Bij ons thuis hebben we een rookmelder. Zo'n wit rond ding aan het plafond dat zich maandenlang nergens mee bemoeit en vervolgens midden in de nacht besluit dat zijn batterij bijna leeg is. Piep. Je wordt wakker. Piep. Je weet precies wat er aan de hand is. Piep.

Maar het is drie uur 's nachts. De trap staat in de schuur. Morgen moet je vroeg op. En tussen twee piepjes door kun je eigenlijk prima slapen. Dus besluit je dat het probleem best tot morgen kan wachten. Totdat je partner wakker wordt. "Ga jij daar nog iets aan doen?" "Ja hoor. Morgen." Piep.

Het bijzondere is: de rookmelder doet precies waarvoor hij bedoeld is. Hij geeft een signaal voordat er echt een probleem ontstaat. Wij zijn alleen heel goed geworden in het negeren ervan. Daar moest ik aan denken toen ik afgelopen week hoorde over een kinderopvangorganisatie.

Een pedagogisch medewerker valt uit. Vervelend, want de bezetting was toch al niet ruim. Haar werkzaamheden worden daarom tijdelijk opgevangen door collega's. Waaronder een BBL'er. (werk-leerplek). Eigenlijk hoort zij boventallig te staan. Ze is tenslotte nog in opleiding. Ze moet kunnen meekijken, oefenen, fouten maken, feedback krijgen en werken aan haar leerdoelen.

Maar nood breekt wet. En tijdelijk is in organisaties een fascinerend begrip. Het betekent meestal: totdat iemand er last genoeg van krijgt om er iets aan te doen. De BBL'er draait dus gewoon mee. En ze doet het goed. Sterker nog: met één kind dat bijzonder gedrag laat zien, kan zij uitzonderlijk goed omgaan. Ze begrijpt het kind, weet het rustig te krijgen en voelt feilloos aan wat nodig is.

Mooi toch? Zeker. Alleen raakt het kind daardoor steeds sterker op haar gericht. Misschien wel té sterk. Waar eerst sprake was van een bijzondere klik, ontstaat langzaam afhankelijkheid. Piep. Dan wordt een nieuwe pedagogisch medewerker aangenomen. Ervaren. Goed opgeleid. Frisse blik. Binnen een paar dagen ziet ze wat er gebeurt.

Maar ja, ze is nieuw. Moet je dan meteen degene zijn die vertelt wat er volgens jou niet goed gaat? Ze besluit nog even te kijken. Piep. De leidinggevende ziet het eigenlijk ook. Maar het team heeft een pittige periode achter de rug. De BBL'er doet ontzettend haar best en is bovendien gevoelig voor kritiek. Moet je dan nu de verhoudingen op scherp zetten? Misschien straks. Piep.

De andere collega's hebben het al eens aangekaart. Er gebeurde weinig mee. Dus waarom zouden ze het nog een keer zeggen? Piep. En de praktijkbegeleider? Die heeft het druk. Heel druk. En eerlijk gezegd is iemand goed begeleiden ook gewoon een vak. Een vak dat je niet automatisch beheerst omdat er op het rooster achter jouw naam "werkbegeleider" staat.

Dus gebeurt er iets fascinerends: helemaal niets. Iedereen ziet een stukje van het probleem. Iedereen heeft goede bedoelingen. Niemand wil iemand kwetsen. Niemand wil zeuren. Niemand wil de nieuwe betweter zijn. Niemand wil een conflict veroorzaken. En zo houden heel aardige mensen samen een situatie in stand die uiteindelijk voor bijna niemand goed is.

Niet voor het kind, niet voor de BBL'er. Niet voor de collega's, Niet voor de nieuwe medewerker. En uiteindelijk ook niet voor de organisatie.

Dat lijkt misschien een voorbeeld uit de kinderopvang, maar volgens mij hangt die rookmelder in heel veel organisaties aan het plafond. We noemen hem alleen anders. Feedback. Een collega die zegt dat een proces niet werkt. Een medewerker die voor de derde keer aangeeft dat de werkdruk te hoog is. Een nieuwe collega die zich voorzichtig afvraagt waarom "we dit eigenlijk zo doen". Een junior die gedrag laat zien waarvan iedereen weet dat het hem later gaat belemmeren. Een klant die voor de tweede keer dezelfde klacht heeft. Piep.

En opvallend vaak weten we precies wat het signaal betekent. We doen er alleen niets mee. Niet omdat het ons niets kan schelen. Juist omdat het ons wél iets kan schelen. We willen de relatie goed houden. De ander niet kwetsen. Geen gedoe veroorzaken. Eerst wat vertrouwen opbouwen. Rekening houden met iemands gevoeligheid. Allemaal buitengewoon menselijke argumenten.

Maar aardig zijn en goed werkgeverschap zijn niet hetzelfde. Soms is aardig zijn zelfs een bijzonder comfortabele manier om verantwoordelijkheid te vermijden. Want wat gebeurt er met die BBL'er? Zij krijgt misschien complimenten omdat ze het zo goed doet. Ze krijgt verantwoordelijkheid omdat ze die aankan. Ze wordt belangrijk voor het team omdat er gaten gevuld moeten worden.

Maar precies datgene waarvoor ze BBL'er is, raakt ondertussen uit beeld: leren.

En leren zonder goede feedback is ongeveer hetzelfde als autorijden zonder spiegels. Je kunt verrassend lang denken dat het uitstekend gaat. Totdat je ergens tegenaan rijdt. Daar zit voor mij de verbinding met werkbeleving.

Werkbeleving gaat niet alleen over werkplezier, autonomie, waardering of een leuke sfeer. Het gaat ook over de dagelijkse ervaring dat je in een organisatie werkt waarin signalen ertoe doen. Dat wat jij ziet, gezegd mag worden. Dat wat jij zegt, serieus wordt genomen. En dat iemand verantwoordelijkheid neemt wanneer iets moet veranderen. Want iedere keer dat een medewerker iets aankaart en er niets gebeurt, leert die medewerker iets. Niet over het probleem maar over de organisatie.

"Kennelijk heeft het weinig zin om dit te zeggen."

En na een paar keer stopt het piepen. Niet omdat het probleem verdwenen is. Maar omdat mensen zijn gestopt met melden. Of omdat de batterij ergens een keer echt leeg is.

Misschien is dat wel één van de gevaarlijkste vormen van een slechte werkbeleving. Niet de organisatie waarin voortdurend ruzie wordt gemaakt. Daar is tenminste nog beweging. Maar de organisatie waarin iedereen vriendelijk knikt, beleefd blijft en zich langzaam voegt naar wat kennelijk normaal is.

De nieuwe medewerker leert haar mond te houden. De ervaren collega's leren dat melden weinig oplevert. De leidinggevende leert dat uitstellen voorlopig geen zichtbare consequenties heeft. En de BBL'er krijgt niet de feedback waarmee zij een betere professional had kunnen worden. Iedereen aardig en professioneel. Iedereen met de beste intenties. Piep.

Totdat het stil wordt. En misschien moeten we ons daarom in organisaties wat minder zorgen maken over de vraag of feedback ongemakkelijk is. Goede feedback ís soms ongemakkelijk. De interessantere vraag is wat er gebeurt wanneer mensen ontdekken dat het comfortabeler is om haar niet meer te geven.

Dus als het in jouw organisatie opvallend rustig is, als er weinig kritiek klinkt en iedereen het ogenschijnlijk prima met elkaar kan vinden: Is dat dan omdat alles werkelijk goed gaat of hebben jullie gewoon geleerd om door het piepen heen te slapen?