Aardige leidinggevenden

Aardige leidinggevenden

Jaren geleden had ik een medewerker in mijn team die structureel te laat kwam. Niet dramatisch. Geen uren. Meestal tien minuten. Soms een kwartier. En altijd met een plausibele verklaring. File. Kinderen. Slecht geslapen. Parkeerplaats. Trein. Het soort verklaringen waarvan je denkt: kan gebeuren. En dat dacht ik dus ook.

De eerste keer zei ik niets. De tweede keer maakte ik er een grapje over. De derde keer vroeg ik vriendelijk of het de volgende keer misschien zou lukken om iets eerder te vertrekken. Ik wilde namelijk niet zo’n leidinggevende zijn.

Je kent ze wel. Die managers die met een stopwatch bij de deur lijken te staan en om 09.01 uur demonstratief op hun horloge kijken. Ik vond mezelf mensgerichter. Een beetje ruimte geven. Niet overal meteen een probleem van maken. Vertrouwen. Bovendien werkte hij hard. Dus waar hadden we het eigenlijk over?

Totdat een andere medewerker op een ochtend bij mij binnenliep. “Mag ik je iets vragen?” Natuurlijk. “Waarom moet ik eigenlijk wel op tijd zijn?” Au.

Het bijzondere was dat ik tot dat moment werkelijk dacht dat ik aardig bezig was. Ik gaf iemand ruimte. Toonde begrip. Maakte van iets kleins geen groot probleem. Alleen had mijn aardigheid een bijwerking die niet op de verpakking stond. Voor hem was ik begripvol. Voor de rest van het team was ik inconsequent.

Ik moest eraan denken toen ik laatst bij de supermarkt stond. Voor mij een rij van een man of zes. Iedereen wacht keurig. Mandje in de hand. Telefoon erbij. De universele houding van mensen die zich hebben neergelegd bij hun lot. Dan komt er iemand met één pak melk. “Mag ik misschien even voor? Ik heb maar één ding.”

De vrouw voor mij laat hem glimlachend passeren. Aardig. Totdat ik naar de vijf mensen achter mij kijk. Want zij heeft eigenlijk niet alleen haar eigen plek weggegeven. Ze heeft ook namens ons besloten dat wij allemaal iets langer mogen wachten. Nog steeds aardig?

Dat is volgens mij precies waar het in leiderschap regelmatig misgaat. We verwarren aardig zijn met goed leiderschap. Een medewerker levert iets te laat aan. Je zegt er niets van, want hij heeft het druk. Iemand functioneert al een tijdje onder niveau. Je stelt het gesprek nog even uit, want ze zit privé in een lastige periode. Een collega domineert ieder overleg. Je grijpt niet in, want je wilt hem niet publiekelijk afvallen. Iemand houdt zich niet aan een afspraak. Ach, voor deze ene keer.

En soms is dat precies de juiste keuze. Mensen zijn geen machines en omstandigheden doen ertoe. Goed leiderschap zonder menselijkheid wordt al snel gewoon slecht leiderschap. Maar het tegenovergestelde geldt ook. Menselijkheid zonder duidelijkheid is niet automatisch goed leiderschap.

Want iedere keer dat jij iemand uit aardigheid laat voordringen, staat er ergens anders iemand langer te wachten. Dat maakt dit zo relevant voor werkbeleving. Werkbeleving ontstaat namelijk niet alleen in de relatie tussen een leidinggevende en één medewerker. Mensen kijken ook naar wat er om hen heen gebeurt.

Worden afspraken voor iedereen hetzelfde toegepast? Wordt goed werk gezien? Spreken we elkaar aan? Mag iemand structureel minder bijdragen zonder dat daar iets van wordt gezegd? Wordt ongewenst gedrag begrensd?

Mensen hebben een behoorlijk gevoel voor rechtvaardigheid. En misschien nog wel belangrijker: voor onrechtvaardigheid. De medewerker die iedere ochtend wél op tijd komt, ziet dat zijn collega te laat binnenloopt. Degene die haar werk iedere vrijdag netjes afrondt, merkt dat zij steeds het losse eindje van een ander oppakt.

De medewerker die tijdens een vergadering ruimte geeft aan anderen, ziet dat degene met de grootste mond telkens zijn zin krijgt. En ondertussen kan de leidinggevende oprecht denken: Ik probeer gewoon een beetje aardig te zijn. Maar aardig voor wie?

Dat is de ongemakkelijke vraag. Want conflictvermijding vermomd als mensgericht leiderschap kan behoorlijk onmenselijke gevolgen hebben. Niet aanspreken voelt op korte termijn prettig. Voor jou én voor degene die je eigenlijk zou moeten aanspreken. Er ontstaat geen spanning. Geen ongemakkelijk gesprek. Geen teleurgesteld gezicht. Iedereen blij. Totdat anderen de rekening betalen.

Dan wordt aardig zijn langzaam een vorm van willekeur. De meest mondige medewerker krijgt meer ruimte. Degene met het beste verhaal krijgt een uitzondering. De loyale medewerker vangt het extra werk wel op. En degene die nooit klaagt, blijkt verrassend geschikt om nóg iets bij neer te leggen.

Juist die mensen raken uiteindelijk gefrustreerd.

Niet omdat ze geen begrip hebben voor een collega. Maar omdat begrip iets anders is dan grenzeloos compenseren. Dat vraagt van leidinggevenden iets wat veel moeilijker is dan aardig zijn: duidelijk zijn én menselijk blijven. Je kunt begrip hebben voor waarom iemand te laat komt en tegelijkertijd zeggen dat op tijd beginnen belangrijk is.

Je kunt rekening houden met iemands privésituatie en tóch bespreken wat het effect daarvan op het werk is. Je kunt iemand waarderen als persoon en tegelijkertijd zeggen dat zijn gedrag niet helpt. Je kunt zelfs ‘nee’ zeggen en nog steeds een heel prettige leidinggevende zijn. Misschien juist dan.

Want duidelijkheid geeft ook veiligheid. Mensen weten waar ze aan toe zijn. Welke afspraken gelden. Welk gedrag wordt verwacht. Waar ruimte zit en waar een grens ligt. Dat is geen hard leiderschap. Dat is voorspelbaar leiderschap.

En voorspelbaarheid is een onderschat onderdeel van werkbeleving. Niet omdat medewerkers behoefte hebben aan een manager die overal regels voor maakt, maar omdat ze willen ervaren dat de spelregels niet veranderen afhankelijk van wie er tegenover de leidinggevende zit.

Die medewerker van mij? Daar ben ik uiteindelijk gewoon mee gaan zitten. Niet boos. Niet met een dossier van alle minuten die hij mij inmiddels verschuldigd was. Wel duidelijk. En het gesprek verliep prima. Het ongemakkelijke gesprek waar ik wekenlang omheen had gemanoeuvreerd, bleek vooral ongemakkelijk in mijn eigen hoofd te bestaan.

Misschien was dat achteraf wel mijn belangrijkste les. Aardig leiderschap voorkomt ongemak. Goed leiderschap durft soms ongemak te veroorzaken om te voorkomen dat anderen er uiteindelijk last van krijgen. Dus als er morgen weer iemand met één pak melk naast jouw denkbeeldige kassarij staat, stel jezelf dan eens één vraag:

Ben ik nu werkelijk aardig of laat ik vooral iemand voordringen terwijl mijn team de extra wachttijd betaalt?