Eerst een presentatie, daarna nog een e-mail. Alle informatie is gedeeld. En toch komt er niemand in actie. Hoe kan dit?
Mag ik eerst even jouw broodje zien?
Afgelopen week had ik een lunchafspraak met een goede vriend. In mijn dorp, in mijn favoriete lunchtent. Zo’n plek waar ik de menukaart inmiddels nauwelijks meer hoef te bekijken. Ik weet wat ze hebben. Ik weet dat het goed is. En ik weet vooral wat ik wil.
Mijn tafelgenoot had duidelijk meer moeite. Landbrood met carpaccio. Of toch de tonijnsalade die ik wilde bestellen? Hij keek naar de kaart. Naar mij. Weer naar de kaart. “Straks heb ik spijt als ik jouw broodje zie.” Een serieus risico tijdens een lunch.
Dus stelde ik voor om het probleem pragmatisch op te lossen. “We bestellen ze gewoon allebei. Dan leggen ze die broodjes op tafel, en kies jij welke je het lekkerst vindt.” Ik wist al lang dat ze allebei heel goed te eten zijn.
Probleem opgelost. Niet omdat de keuze kleiner was geworden. Niet omdat ik hem uitgebreid had uitgelegd waarom tonijn volgens mij de betere strategische keuze voor de lunch was. Maar omdat hij het voor zich kon zien.
En ergens tussen de carpaccio en de tonijn moest ik ineens aan organisaties denken. Want volgens mij zitten verrassend veel medewerkers iedere dag naar zo’n menukaart te kijken. Er komt een reorganisatie. We gaan anders werken. Er wordt een nieuw systeem ingevoerd. Teams worden samengevoegd. De strategie verandert. AI gaat onderdeel worden van ons werk.
“We moeten meer eigenaarschap nemen.” Of mijn persoonlijke favoriet: “We gaan naar een andere manier van samenwerken.” En vervolgens wordt van medewerkers verwacht dat ze enthousiast hun keuze maken. Alleen zien zij het broodje nog niet.
Leidinggevenden en directies hebben daar vaak minder last van. Die zijn soms al maanden met een verandering bezig. Ze hebben presentaties gezien. Scenario’s besproken. Voors en tegens afgewogen. Een projectgroep heeft er twaalf meetings, drie heidagen en waarschijnlijk minstens één flip-over vol gekleurde post-its aan besteed. Voor hen bestaat het nieuwe plaatje al.
Voor de medewerker begint het verhaal vaak pas bij de PowerPoint op dinsdagochtend. En dan vinden we het soms vreemd dat die niet onmiddellijk enthousiast roept: “Doe mij die maar!” Wat wij vervolgens weerstand noemen, is lang niet altijd weerstand. Soms is het gewoon onzekerheid. Mensen proberen te begrijpen wat een verandering voor hén betekent.
Hoe ziet mijn werkdag er straks uit? Wat verandert er in mijn rol? Wat wordt er van mij verwacht? Kan ik dat eigenlijk? Met wie werk ik straks samen? Wat raak ik kwijt? En misschien wel de belangrijkste:
Wordt mijn werk hier voor mij beter van?
Zolang het antwoord daarop abstract blijft, ontstaat ruimte. En die ruimte vullen mensen zelf in. Meestal niet met het meest optimistische scenario. Dat is relevant voor werkbeleving. Want werkbeleving ontstaat niet alleen uit wat er feitelijk op het werk gebeurt. Minstens zo belangrijk is hoe medewerkers die werkelijkheid ervaren.
En onzekerheid kleurt die ervaring. Een gebrek aan duidelijkheid raakt aan voorspelbaarheid en ervaren grip. Je kunt moeilijk eigenaarschap nemen over iets waarvan je nog niet begrijpt wat het is. Je kunt lastig enthousiast worden over een toekomst waarvan je vooral weet dat die “anders” wordt.
Daar ligt wat mij betreft een onderschatte taak voor leidinggevenden. Niet alleen vertellen wat er gaat veranderen. Maar het zichtbaar maken. Maak het concreet.
Neem mensen eens mee in een fictieve werkdag over zes maanden. Laat zien wat iemand ’s ochtends anders doet dan vandaag. Welke beslissing straks wél bij hem ligt. Welk overleg verdwijnt. Welke klant hij anders helpt. Wat het nieuwe systeem hem daadwerkelijk oplevert. En ook: wat waarschijnlijk lastiger wordt.
Geen containerbegrippen. Geen managementtaal. Een plaatje. Dat vraagt overigens meer dan communicatie. Het vraagt dat je als management zelf scherp genoeg hebt hoe die gewenste werkelijkheid eruitziet. En daar wringt het soms.
Want “meer eigenaarschap”, “wendbaarder werken”, “de medewerker centraal” en “meer verbinding” klinken uitstekend op een strategieslide. Totdat iemand vraagt:
“Oké. Maar wat doe ik maandag dan anders?”
Als je daar geen antwoord op hebt, ligt het probleem misschien niet bij de medewerker die de verandering niet begrijpt. Dan staat het broodje simpelweg nog niet op tafel. Natuurlijk kun je bij verandering nooit alles vooraf laten zien. Soms weet je zelf ook nog niet precies hoe iets uitpakt. Dat is niet erg. Zeg dat dan. Duidelijkheid betekent niet dat je alle antwoorden hebt.
Duidelijkheid betekent dat mensen weten wat al vaststaat, waar nog keuzes liggen en waarop zij zelf invloed hebben. Dat geeft houvast. En houvast maakt bewegen een stuk gemakkelijker.
Mijn vriend koos die middag uiteindelijk voor de carpaccio. Maar hij koos wel zonder twijfel. Hij had namelijk gezien waar hij voor koos. Misschien is dat ook een mooie vraag voor iedere manager die binnenkort weer een verandering, strategie of nieuw plan presenteert:
Vraag je medewerkers om te kiezen vanaf de menukaart of zorg je ervoor dat ze het broodje voor zich kunnen zien?
